而工業品企業，深陷六大病癥之中，McMaster-Carr還未能享受到營銷陽光的普照。病癥一直存在，只是被行業井噴般需求給遮蓋了。外力減弱時，就必須要開動內在拉力。工業品營銷，要從概念認同開始，逐步落實到企業決策與經營中。營銷問題纏身的工業品企業，也該到了總盤點的時候了。
身陷低價泥沼，盈利之路在何方
被動的低價格策略，只因為產品無鮮明賣點、品牌無獨特魅力、行業無之能、營銷無體系之力，靠低價博客戶歡心，憑銷售團隊賣力，也只能拼下一小塊存身之地。
低價格，也許帶來了一個時期銷量持續上漲。可一旦達到某個臨界值，比如三千萬或是一個億，就再難找到當初暢快增長的感覺。
企業要走出低價格泥沼，單靠幾款新產品推廣是無濟于事的。它必須是一套組合拳，包括客戶選擇標準、客戶價值設計、營銷體系改變、管理流程再造、戰略方向重設，當然一個企業不需要一次打完組合拳的所有部分，但至少，您必須從關鍵因素的組合角度去思考、去執行！
經銷隊伍老化，持續增長遙無期
成就了公司發展的經銷商隊伍，嚴重老化了，跟不上公司下一輪發展了。是舊瓶裝新酒，還是新瓶裝舊酒呢？
舊瓶裝新酒，是用新產品的分割戰術，老經銷商與新經銷商各霸一方。而分兵把手，導致資源分散、策略矛盾、管理混亂，止住短痛的代價是長痛的綿延，得不償失呀！
新瓶裝舊酒，是在銷售組織上、區域市場上、終端方式上，采用錯位營銷與立體營銷，而產品、客戶群與營銷手法，基本無變化。
銷售管控乏力，規模邊際效應差
業務能力強的銷售人員，不聽話。而聽話的銷售人員，業務能力一塌糊涂，等靠要，成了他們的護身符。
銷售管控乏力，若是只從銷售管理方法、績效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，結果多半不了了之。銷售業績，是企業管理、營銷戰略、人員考評的終目標，像是高考分數。就業績抓業績，就管控抓管控，小貓追著自己的尾巴，白忙一場。要解決銷售管控乏力的問題，必須從業務戰略著眼、執行體系著手，做到銷售目標有資源匹配、目標分解有內在聯系、銷售過程有節點控制、關鍵節點有里程碑管理。
新品推廣疲軟，聯合作戰夢難圓
新產品，往往是新客戶開發、新行業進入、新區域拓展、新政策推行的武器，至于是鈍刀還是利劍，那就有天差地別了。
新產品推廣，到底是銷售部門的分內差事，還是市場部的妙筆生花呢？都不是。
新產品推廣，是一場戰役，前線作戰的是銷售部經銷商隊伍，市場部是前敵參謀部，總經理是總司令，生產研發采購財務部門則是后勤保障部。運籌帷幄之中，決勝千里之外，就是謀定而后勝，就是企業各部門圍繞營銷戰略與目標的協同作戰。
區域市場拓展慢，錯失營銷先機
三道難關，擋住區域市場難拓的前行路。
道關，樣板市場復制。以為做好幾個樣板市場，然后就可以大量復制，動人的夢，多半碎于凄風苦雨的下半夜。
第二道關，多點市場管控。有點像同時拋接多個盤子的雜耍，稍不留神就碎落一地。資源投入成本，營銷產出減半，多生未必富。
第三道關，鞋子跟不上腳。就是市場管理能力，跟不上客戶要求與競爭升級。規模小時，企業在暗處；而規模上來后，你就在明處了。此時，一招一式都要拼基本功，拼體系能力，拼戰略執行力，打冷、防冷炮的機會，一去不復返了。
區域市場拓展，形在銷售方略，神在戰略體系。形而下的工業品銷售，好比打亂拳，打的過癮但卻空耗氣力，除非對手是站著不動讓你打。形而上的工業品營銷，好比拳擊高手，進攻中防守、防守中反擊，瞄著對手打，還要在被對手打擊之后組織有效的反擊。攻守有序，資源方能有效使用，區域市場拓展就能不拼資源，而是憑內在的實力與外在的效力。
品牌沒有銷售力，盈利能力堪憂
常常聽到：還是先把銷售做起來，然后再去塑造品牌吧，我們很務實，不玩虛的。這就像一個人說：等我更有錢了，我自然會放松下來享受生活的。先予后取，還是先取后予，品牌決心與功底立判高下。
有銷售力的品牌，品牌與銷售不是先后，而是并行。McMaster-Carr品牌與銷售互為因果，品牌不再是單純的因，而銷售也不再是單純的果。有銷售力的品牌，除了能獲取客戶注目之外，還能讓客戶體驗到產品的價值、服務的周到、企業的可信、方案的可靠，可以說，工業品銷售的整個過程，品牌都在起作用。
企業品牌是圖釘的帽子，產品品牌是圖釘的針尖，而體驗營銷則是按下去的力量。還有，工業品的售后服務，若能從被動的維修服務，轉化成方案溝通、企業戰略合作等售前服務，那么品牌在先天性上就有了銷售力。
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