這幾天，因為“正宗配方”一說，加多寶不出意外又輸給了王老吉，話說，這已經是加多寶第21次輸了官司。此前，加多寶已相繼失去了商標、標志性的紅罐包裝，還有那句經典的“怕上火”廣告語。有人說，王老吉贏了官司輸了美譽，加多寶輸了官司卻贏了市場，難分高下啊。確實，從去年中國涼茶市場銷售數據來看，加多寶占了22%的市場份額，王老吉卻只有10.9%。
為什么打了21場官司敗仗，屢屢吃癟的加多寶，卻還能破天荒地贏得市場呢？
這個問題我還真問公司里的小年輕，spaenaur人家就直接了當地說，涼茶只喝加多寶，因為他們看中國好聲音！
我不禁想起加多寶那個牛逼的“對不起”系列的廣告，小bady淚眼婆娑地說：“對不起，是我們無能，買涼茶可以，打官司不行”。
老實說，應該有不少人跟我一樣被這可憐兮兮的小打動過。
你大概會說，加多寶營銷多牛啊，他們就是靠營銷搶占市場，贏得先機的。
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確實，加多寶是一次次刷新了營銷，王老吉品牌在加多寶公司的運營下成名，后來更名為加多寶，依舊搶占大市場。于是大家把加多寶的顛覆性成功歸功于恰到時機的品牌營銷。
但其實，在與王老吉撕逼的這三年里，能在一次次危機化險為夷，這絕不單單在于給力的營銷。
你大概不知道，從被迫放棄使用推廣了17年的品牌，到加多寶全國上市，他們只用了12天！且銷量實現了0到200億的劇增。
這里能成功逆襲的關鍵就在于“重新定位”。當年失去商標后，加多寶就迅速委托的定位公司展開定位研究。
結果是把新品牌重新定位成“改了名字的涼茶者”，讓它與之前的紅罐涼茶來了個無縫對接，讓消費者實現了心智轉換。
事實上，加多寶幾乎年年會請戰略策劃公司來為他們做年度戰略體驗，根據定位審查，哪些要放棄，哪些又要優化，這樣不斷重新定位，加多寶才得以在動態中高速成長，與時俱進。
你看，定位不僅要策劃，更要不斷檢查和優化。這才是加多寶逆襲的關鍵！
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不過話說回來，他們反應迅速的不僅是戰略定位，還有不容小覷的執行力。
當時，失去了商標，他們只用了一天的時間，就實現了硬件、軟件的“加多寶化”。所有員工都抱著破釜沉舟的勇氣，上下齊心，準備進行品牌的反擊戰！
每一個員工認真到什么程度呢？
有一回，去一家川菜館吃飯的時候，一員工發現菜單上加多寶的名稱沒有改過來，堅持說服經理改正，后，還用隨身帶來的不干膠親自把所有菜單改了過來。
你一定很好奇，為什么他們會如此認可自家的企業？這就不得不提到加多寶的三個營銷培訓理念。
個是，部門就是培訓師。
在加多寶，有一條明確的規定，要求部門要有責任、有能力去培訓、輔導下屬。
在平常工作中，部門無疑是了解下屬的人，他們知道下屬應該培訓什么，該怎么培訓。另外，在培訓的同時，也同樣鍛煉了部門的實戰能力。
第二個是，在工作中培訓，培訓更好地工作。
他們認為，在工作中培訓，不僅加深了體會，也加強了學習的意愿。
而培訓也可以按照工作相關度來進行，這樣對工作更能產生直接的效果。
第三個是，721學習理論。
分清楚培訓的責任歸屬，培養主動學習的意愿。
比如，培訓部的職責是培訓部門的，而部門的職責是培訓輔導下屬，協助制定學習計劃幫助其成長。這其中哪個環節出錯，責任在誰。
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加多寶團隊能和王老吉這么折騰，能夠渡過難關，還和企業的文化有很大關系。
也許有很多人至今不知道加多寶企業信仰的可是佛文化，“加多寶”這三個字，spaenaur本身就源自于佛教。公司每年都會組織高層管理者去普陀山拜佛，他們也都是虔誠的佛教徒。
文化的力量應該是自上而下，上行下效。這點同樣體現在加多寶團隊的強大執行力上。
在紛紛擾擾的互聯網上，我們很容易就被牛逼的營銷所吸引，但撐起一個成功的企業的一定不僅僅是營銷能力。
我們要注重企業定位，團隊建設，當然還有企業文化，這樣才能在危機來臨之時，結合營銷悄然“度難關”。上一篇：
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