上月初，德國拜耳集團以142億美元的價格收購了美國默沙東公司的消費者健保業務，成為自2007年以來全球最大的一起并購案。
近幾年，世界范圍內大手筆的并購并不鮮見。統計顯示：僅今年1～4月，國際各大公司并購總額就高達3186億美元。而從BP、埃克森美孚、GE、巴斯夫、道達爾等行業領軍企業的成功經驗看，其發展過程每一個具有里程碑意義的節點，無不伴隨著重大的并購重組。
也就是說，在信息全球化、經濟一體化、機遇與挑戰快速更迭的市場經濟條件下，并購重組已經成為企業借力、借智，實現跨越式發展的重要途徑。
但并非所有的并購重組都能構建“美滿的姻緣”。事實上，近幾年，合作破裂、重組失敗的案例不在少數。尤其中國企業，擴張失敗的概率顯著高于西方企業。那么，如何才能確保重組成功，促進企業做大做強呢？筆者以為應堅持以下原則：
一是橫向同心擴張的原則。即企業應圍繞一個中心，循序漸進地橫向有序擴張。這樣的擴張，既能做大做強主業，又能相關多元、配套促進，形成合力，產生效益。同時，減少貿然涉足新領域的風險，促使擴張后的企業盡快正常運轉，降低財務成本和投資風險。
比如巴斯夫公司，雖然其業務范圍遍及全球上百個國家和地區，但無論怎么擴張，始終未偏離“化學”這個中心，緊盯市場需求，不斷向高端化學品和功能性化學品領域拓展，最終成為國際公認的化學品領袖。再比如南非沙索公司，其擴張始終圍繞煤炭深加工展開，已經成為全球煤制油行業領跑者。
陜煤化集團同樣在同心擴張中受益。公司組建十年來，堅持圍繞煤、配套煤、發展煤、延伸煤的原則，在提升原煤產量的同時，通過重組整合陜化、渭化等煤化工企業，成功進軍煤化工領域，并聯合開發了甲醇甲苯制芳烴、DMTO、DMTO-Ⅱ等現代煤化工前沿技術，為“延伸煤”奠定了技術基礎。隨后，公司又先后與大唐、華電、國電等央企合作，進軍燃煤發電領域，開拓了新的經濟增長點，使陜煤化集團由單一的煤炭生產企業，發展為集煤炭、化工、電力、鋼鐵、設備制造、物流配送、科技開發于一體的綜合性企業集團，2013年位列中國企業500強第99位。
二是縱向延鏈遞進的原則。如果說橫向的同心擴張是企業做大的有效途徑，那么，縱向的延鏈遞進就是提升綜合實力、實現由大到強的關鍵。因為只有延鏈遞進，企業才能上下游配套完整，才能實現資源綜合高效清潔利用，才能最大限度地獲取每一個環節的利潤，最終以最小的投資，換取最大的經濟、環境與社會效益。
仍以陜煤化集團為例。經過十年努力，陜煤化構建起煤—洗選—精塊煤(精末煤用作化工生產原料或發電)—煉焦—焦炭—鋼鐵(或電石)—裝備制造、電石+電力—pvc、焦爐煤氣—甲醇—甲醇弛放氣—合成氨—尿素、甲醇—二甲醚或MTO、煤焦油—提取精酚—加氫—汽柴油等數條循環經濟產業鏈。這不僅大幅提升了企業經濟效益與綜合實力，還使昔日的“兩高一資”行業成為節能減排先鋒，探索了一條高碳能源低碳利用的新路徑。
三是擴張與提升并重的原則。企業之間的競爭從表面看是規模和產品競爭，實則是技術、人才與文化的競爭。縱觀國內外成功企業，每一家都擁有鮮明的企業文化、優秀的團隊和核心技術。而那些重組失敗的企業，大多在借助聯合重組變大后，沒有對原有裝置進行技術升級改造，沒有進行企業文化的整合，更沒有形成統一的價值觀。這種無“魂”的托拉斯，自然大而不強，一盤散沙，最終走向衰敗。
四是識別政治風險與惠及當地的原則。隨著企業實力的增強和發展的需要，異地發展甚至走出國門海外投資成為可能。陜煤化集團近幾年異地發展，尤其是海外拓展的經驗教訓表明：企業異地發展務必堅持互惠多贏的原則，切不可妄想利潤獨吞。因為只有這樣，才能得到當地政府、民眾支持，才能順利獲得生產經營所需的資源、環境、勞動力等生產要素，以及政策法規支持，實現長治久安。對于海外項目，我們還應對所在國的政治狀況與前景、能源資源狀況、法律、習俗、市場準入、市場容量等做深入研究，最好能與當地有影響的企業進行合作與利益分成，并及時辦理境外投資商業保險，以確保項目順利進行并最大限度地降低風險。
